Förderstiftungen investieren in Projekte, die gesellschaftliche Veränderungen bewirken sollen. Doch wie steht es um die Organisationen, die diese Projekte umsetzen? Der Praxisleitfaden «Funding Organisational Development: From Insight to Action» des europäischen Stiftungsnetzwerks Philea zeigt, weshalb langfristige Wirkung nicht allein von erfolgreichen Projekten abhängt. Er beleuchtet aber auch Herausforderungen, die sich dabei stellen.
Ein gemeinnütziger Verein möchte seine Angebote ausbauen. Die Nachfrage steigt, die Projekte zeigen Wirkung und Fördermittel für neue Aktivitäten sind in Aussicht. Gleichzeitig stösst das Team an seine Grenzen. Interne Prozesse sind nicht auf weiteres Wachstum ausgerichtet, Führungsaufgaben sind unklar verteilt und für die strategische Weiterentwicklung fehlen Zeit und Ressourcen.
Was braucht diese Organisation?
Weitere Projektmittel oder zunächst eine Investition in ihre eigenen Strukturen? Dieses beispielhafte Szenario steht für eine grundsätzliche Herausforderung in der Philanthropie. Während sich die Förderung häufig auf konkrete Projekte und deren Ergebnisse konzentriert, geraten die organisatorischen Voraussetzungen für deren Umsetzung leicht aus dem Blick. Dabei hängt die langfristige Wirkung eines Projekts wesentlich davon ab, wie gut die Organisation aufgestellt ist, die es trägt.
Der Praxisleitfaden «Funding Organisational Development: From Insight to Action» von Philea greift diese Frage auf. Er richtet sich an Förderorganisationen, die ihre Partner nicht nur bei der Umsetzung einzelner Projekte unterstützen, sondern gezielt zu deren langfristiger Entwicklung beitragen möchten.
Organisationsentwicklung ist mehr als Weiterbildung
Organisationsentwicklung, international als Organisational Development (OD) bezeichnet, umfasst die systematische Weiterentwicklung einer Organisation. Dazu gehören ihre Strategie, Führung, Organisationskultur, Governance und interne Strukturen. Eng damit verbunden ist das sogenannte Capacity Building, also der gezielte Aufbau von Fähigkeiten und Ressourcen. Während Capacity Building häufig bei konkreten Entwicklungsbedürfnissen ansetzt, betrachtet Organisationsentwicklung die Organisation stärker als Ganzes und berücksichtigt das Zusammenspiel ihrer verschiedenen Bereiche.
Diese Unterscheidung ist für die Förderpraxis relevant. Denn nicht jede Organisation benötigt zusätzliche Schulungen oder externe Beratung. Manchmal liegt die Herausforderung tiefer, etwa in der Führungsstruktur, in fehlenden personellen Ressourcen oder in einer Strategie, die nicht mehr zur Entwicklung der Organisation passt.
Organisationsentwicklung ist deshalb kein einmaliges Vorhaben, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Sie soll Organisationen befähigen, ihre Aufgaben langfristig wirksam zu erfüllen, sich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und ihre Zukunft eigenständig zu gestalten.
Sechs Themenfelder rücken in den Fokus
Die Anforderungen an gemeinnützige Organisationen verändern sich. Philea identifiziert sechs Themenfelder, die bei der Förderung von Organisationsentwicklung zunehmend an Bedeutung gewinnen: Krisenbewältigung, finanzielle Widerstandsfähigkeit, psychische Gesundheit und Wohlbefinden, Sicherheit, Konfliktsensibilität und digitale Transformation.
Damit erweitert sich auch der Blick auf Organisationsentwicklung. Neben leistungsfähigen Strukturen rücken die Widerstandsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und langfristige Handlungsfähigkeit gemeinnütziger Organisationen stärker in den Fokus.
Wer entscheidet, was eine Organisation braucht?
Eine zentrale Erkenntnis des Leitfadens betrifft das Verhältnis zwischen Fördernden und Geförderten. Denn wer Organisationsentwicklung finanziert, nimmt potenziell Einfluss darauf, wie eine Organisation arbeitet. Das kann zu Zielkonflikten führen. Eine Stiftung sieht beispielsweise Verbesserungsbedarf bei der Führung oder der Wirkungsmessung. Die geförderte Organisation hingegen betrachtet andere Herausforderungen als dringlicher.
Wer bestimmt in einer solchen Situation, welche Entwicklung sinnvoll ist?
Philea plädiert für einen Ansatz, der die Eigenverantwortung der Organisationen respektiert. Fördernde sollen Entwicklungsprozesse ermöglichen, ohne deren Ergebnisse vorzugeben. Dazu gehören Vertrauen, Offenheit und die Bereitschaft, unterschiedliche Perspektiven zuzulassen.
Wie anspruchsvoll dies in der Praxis sein kann, verdeutlichen zehn Fallbeispiele im Leitfaden. Eines davon beschreibt eine Organisation, die ihr geplantes Wachstum verlangsamen möchte, um zunächst ihre Finanzsysteme und internen Abläufe zu stärken. Aus Sicht einer Förderstiftung könnte dies als mangelnde Dynamik erscheinen. Tatsächlich kann die Entscheidung aber Ausdruck verantwortungsvoller Organisationsführung sein.
Auch gut gemeinte Fragen von Fördernden können als versteckte Anweisungen verstanden werden. Die finanzielle Abhängigkeit verändert die Gesprächssituation, selbst wenn keine ausdrücklichen Vorgaben gemacht werden. Damit wird deutlich: Organisationsentwicklung ist nicht nur eine Frage fachlicher Unterstützung. Sie verlangt auch eine bewusste Auseinandersetzung mit der Rolle und dem Einfluss der Förderorganisationen.
Was bedeutet das für die Schweizer Förderpraxis?
Auch für die Schweizer Stiftungslandschaft bietet der Philea-Leitfaden Anlass zur Reflexion. Wenn Förderstiftungen langfristige gesellschaftliche Wirkung erzielen möchten, lohnt es sich, nicht nur die Qualität einzelner Projekte zu betrachten. Ebenso relevant ist die Frage, ob die geförderten Organisationen über die Voraussetzungen verfügen, um ihre Arbeit nachhaltig weiterzuführen. Das betrifft insbesondere Investitionen, die sich nicht unmittelbar einem Projekt zuordnen lassen: die Weiterentwicklung einer Strategie, den Aufbau einer professionellen Personalführung, die Digitalisierung interner Prozesse oder die Stärkung der finanziellen Planung.
Solche Veränderungen benötigen Zeit und Ressourcen. Ihre Wirkung lässt sich häufig nicht so unmittelbar nachweisen wie die Ergebnisse eines einzelnen Projekts. Hinzu kommt, dass sich Entwicklungsbedürfnisse verändern können. Was zu Beginn eines Förderverhältnisses als dringlich erscheint, muss nicht über die gesamte Laufzeit hinweg die richtige Priorität bleiben. Hier können klassische Förderstrategien an ihre Grenzen geraten. Je enger Mittel zweckgebunden und je kürzer Förderzeiträume angelegt sind, desto weniger Spielraum bleibt möglicherweise für die Weiterentwicklung einer Organisation.
Das bedeutet nicht, dass Projektförderung grundsätzlich veraltet wäre. Vielmehr stellt sich die Frage, welches Förderinstrument zu welchem Bedarf passt. Projektbeiträge, Betriebsfinanzierung und gezielte Unterstützung der Organisationsentwicklung erfüllen unterschiedliche Funktionen und können sich gegenseitig ergänzen. Für Förderstiftungen eröffnet sich damit ein zusätzlicher Ansatzpunkt, um ihre Wirkung zu entfalten. Sie können nicht nur gesellschaftlich relevante Vorhaben ermöglichen, sondern auch dazu beitragen, dass die Organisationen dahinter langfristig handlungsfähig bleiben.
Dazu braucht es nicht zwingend neue Förderprogramme. Vielmehr lohnt es sich, bestehende Förderinstrumente und die Zusammenarbeit mit Partnerorganisationen daraufhin zu überprüfen, ob sie deren Entwicklung ermöglichen oder unbeabsichtigt erschweren.
Wirkung beginnt nicht erst beim Projekt
Der Philea-Leitfaden regt dazu an, den Blick auf erfolgreiche Förderung zu erweitern. Entscheidend ist nicht allein, welche Ergebnisse ein Projekt erzielt, sondern auch, ob die Organisation dahinter langfristig in der Lage ist, ihre gesellschaftliche Aufgabe zu erfüllen. Dazu braucht es tragfähige Strukturen, kompetente Mitarbeitende und die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren.
