Les fondations donatrices investissent dans des projets destinés à susciter des changements sociétaux. Mais qu’en est-il des organisations qui mettent en œuvre ces projets ? Le guide pratique « Funding Organisational Development: From Insight to Action » du réseau européen de fondations Philea montre pourquoi l’impact à long terme ne dépend pas uniquement de la réussite des projets. Il met également en lumière les défis qui se posent dans ce contexte.
Une association à but non lucratif souhaite développer ses offres. La demande augmente, les projets portent leurs fruits et des subventions pour de nouvelles activités sont en vue. Dans le même temps, l’équipe atteint ses limites. Les processus internes ne sont pas adaptés à une croissance future, la répartition des responsabilités de direction n’est pas clairement définie et le temps ainsi que les ressources nécessaires au développement stratégique font défaut.
De quoi cette organisation a-t-elle besoin ?
De nouveaux financements pour ses projets ou, dans un premier temps, un investissement dans ses propres structures ? Ce scénario exemplaire illustre un défi fondamental de la philanthropie. Alors que le soutien financier se concentre souvent sur des projets concrets et leurs résultats, les conditions organisationnelles nécessaires à leur mise en œuvre sont facilement négligées. Or, l’impact à long terme d’un projet dépend essentiellement de la solidité de l’organisation qui le porte.
Le guide pratique « Funding Organisational Development: From Insight to Action » de Philea aborde cette question. Il s’adresse aux organismes de financement qui souhaitent non seulement soutenir leurs partenaires dans la mise en œuvre de projets ponctuels, mais aussi contribuer de manière ciblée à leur développement à long terme.
Le développement organisationnel va au-delà de la formation continue
Le développement organisationnel, désigné à l’échelle internationale sous le terme « Organisational Development » (OD), englobe le développement systématique d’une organisation. Cela inclut sa stratégie, son leadership, sa culture d’entreprise, sa gouvernance et ses structures internes. Le « renforcement des capacités » (Capacity Building), c’est-à-dire le développement ciblé des compétences et des ressources, y est étroitement lié. Alors que le renforcement des capacités s’appuie souvent sur des besoins concrets en matière de développement, le développement organisationnel considère davantage l’organisation dans son ensemble et tient compte de l’interaction entre ses différents domaines.
Cette distinction revêt une importance particulière dans la pratique en matière d’aide financière. En effet, toutes les organisations n’ont pas nécessairement besoin de formations supplémentaires ou de conseils externes. Parfois, le problème est plus profond et réside, par exemple, dans la structure de direction, dans le manque de ressources humaines ou dans une stratégie qui n’est plus adaptée au développement de l’organisation.
Le développement organisationnel n’est donc pas une initiative ponctuelle, mais un processus continu. Il vise à permettre aux organisations de remplir efficacement leurs missions à long terme, de s’adapter à l’évolution du contexte et de façonner leur avenir de manière autonome.
Six domaines thématiques sont mis en avant
Les exigences imposées aux organisations à but non lucratif évoluent. Philea identifie six domaines thématiques qui prennent de plus en plus d’importance dans le cadre du soutien au développement organisationnel : la gestion de crise, la résilience financière, la santé mentale et le bien-être, la sécurité, la sensibilité aux conflits et la transformation numérique.
Cela élargit également la perspective en matière de développement organisationnel. Outre des structures performantes, la résilience, la capacité d’adaptation et la capacité d’action à long terme des organisations à but non lucratif occupent désormais une place plus importante.
Qui décide de ce dont une organisation a besoin ?
L’un des enseignements clés de ce guide concerne la relation entre les bailleurs de fonds et les bénéficiaires. En effet, celui qui finance le développement organisationnel peut potentiellement influencer le fonctionnement d’une organisation. Cela peut entraîner des conflits d’objectifs. Une fondation estime par exemple qu’il y a lieu d’améliorer la gestion ou la mesure de l’impact. L’organisation bénéficiaire, en revanche, considère que d’autres défis sont plus urgents.
Dans une telle situation, qui détermine quelle orientation est la plus judicieuse ?
Philea préconise une approche qui respecte l’autonomie des organisations. Les bailleurs de fonds doivent faciliter les processus de développement sans en imposer les résultats. Cela implique la confiance, l’ouverture d’esprit et la volonté d’accepter des points de vue divergents.
Dix études de cas présentées dans le guide illustrent à quel point cela peut s’avérer complexe dans la pratique. L’une d’entre elles décrit une organisation qui souhaite ralentir sa croissance prévue afin de renforcer dans un premier temps ses systèmes financiers et ses processus internes. Du point de vue d’une fondation donatrice, cela pourrait être perçu comme un manque de dynamisme. En réalité, cette décision peut toutefois être l’expression d’une gestion organisationnelle responsable.
Même les questions bien intentionnées des bailleurs de fonds peuvent être perçues comme des consignes déguisées. La dépendance financière modifie la dynamique de la conversation, même en l’absence de consignes explicites. Il apparaît ainsi clairement que le développement organisationnel ne se résume pas à une simple question de soutien technique. Il exige également une réflexion approfondie sur le rôle et l’influence des organismes de financement.
Quelles en sont les implications pour les pratiques suisses en matière de financement ?
Le guide Philea invite également le paysage des fondations suisses à la réflexion. Si les fondations de soutien souhaitent obtenir un impact sociétal à long terme, il convient de ne pas se limiter à l’examen de la qualité des projets individuels. Il est tout aussi pertinent de se demander si les organisations soutenues disposent des conditions nécessaires pour poursuivre leur travail de manière durable. Cela concerne en particulier les investissements qui ne peuvent pas être directement rattachés à un projet : le développement d’une stratégie, la mise en place d’une gestion professionnelle des ressources humaines, la numérisation des processus internes ou le renforcement de la planification financière.
De tels changements nécessitent du temps et des ressources. Leur impact ne peut souvent pas être démontré aussi immédiatement que les résultats d’un projet individuel. À cela s’ajoute le fait que les besoins en matière de développement peuvent évoluer. Ce qui semble urgent au début d’une relation de financement ne reste pas nécessairement la bonne priorité tout au long de celle-ci. C’est là que les stratégies de financement classiques peuvent atteindre leurs limites. Plus les fonds sont affectés à des fins spécifiques et plus les durées de financement sont courtes, moins il reste de marge de manœuvre pour le développement d’une organisation.
Cela ne signifie pas pour autant que le financement de projets soit fondamentalement dépassé. La question est plutôt de savoir quel instrument de financement correspond à quel besoin. Les subventions de projet, le financement de fonctionnement et le soutien ciblé au développement organisationnel remplissent des fonctions différentes et peuvent se compléter mutuellement. Cela offre ainsi aux fondations donatrices un levier supplémentaire pour déployer leur impact. Elles peuvent non seulement rendre possibles des projets d’intérêt sociétal, mais aussi contribuer à ce que les organisations qui les portent conservent leur capacité d’action à long terme.
Pour cela, il n’est pas forcément nécessaire de mettre en place de nouveaux programmes de soutien. Il convient plutôt d’examiner les instruments de soutien existants et la collaboration avec les organisations partenaires afin de déterminer s’ils favorisent leur développement ou, au contraire, s’ils le compliquent involontairement.
L’impact ne commence pas seulement au moment du projet
Le guide Philea vous invite à élargir votre vision de ce qu’est un soutien efficace. Ce qui est déterminant, ce n’est pas seulement les résultats obtenus par un projet, mais aussi la capacité de l’organisation qui le porte à remplir sa mission sociale sur le long terme. Pour cela, il faut des structures solides, des collaborateurs compétents et la capacité de s’adapter aux changements.
