Wer die Nachfolge in Vorstand oder Stiftungsrat erst dann angeht, wenn ein Rücktritt ansteht, handelt zu spät. Erfolgreiche Organisationen verstehen Nachfolgeplanung als kontinuierliche Führungsaufgabe mit klaren Verantwortlichkeiten – und schaffen damit die Grundlage für Kontinuität, Wissenserhalt und langfristige Handlungsfähigkeit.
Die Verantwortung für die Nachfolgeregelung liegt beim gesamten Leitungsorgan. Das ausscheidende Mitglied ist nicht verpflichtet, eine Nachfolge zu finden. Es übernimmt jedoch eine wichtige Rolle bei der schriftlichen Sicherung von Know-how und der Dokumentation zentraler Kontakte und Netzwerke. Darüber hinaus sollte es der Nachfolgerin oder dem Nachfolger während der Einarbeitungsphase unterstützend zur Seite stehen.
Zusammensetzung und Rekrutierung der Führungsorgane
Die Neubesetzung von Führungsorganen sollte möglichst rollierend beziehungsweise gestaffelt erfolgen. Treten mehrere Mitglieder gleichzeitig zurück, drohen Effizienzverluste und ein erheblicher Verlust an Wissen und Erfahrung. Zu prüfen ist zudem, ob eine Amtszeitbeschränkung sinnvoll sein kann. Ein regelmässiger Wechsel im strategischen Führungsorgan bringt neue Impulse und eröffnet den Zugang zu zusätzlichen Netzwerken. Demgegenüber steht das oft ausserordentliche Engagement langjähriger Mitglieder, insbesondere von Persönlichkeiten, die eine Organisation mitbegründet haben. Zudem besteht das Risiko, dass mit ihrem Ausscheiden wertvolles Fachwissen und institutionelles Wissen verloren geht.
Know-how-Erhalt und Sicherung von Netzwerken
Für einen langfristig erfolgreichen Betrieb ist die Sicherung von Kontinuität zentral. Dies betrifft insbesondere den Erhalt von Know-how über personelle Wechsel hinweg sowie die Pflege und Sicherung von Beziehungsnetzwerken. Kontinuität muss sowohl bei den Mitarbeitenden als auch im strategischen Führungsorgan gewährleistet sein. Einer vorausschauenden Nachfolgeplanung kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.
Empfehlenswert sind insbesondere folgende Massnahmen:
- Zentrale Prozesse und wichtige Kontakte (beispielsweise Sponsorinnen und Sponsoren, Donatorinnen und Donatoren sowie Partnerorganisationen) soweit erforderlich dokumentieren und auf mehrere Personen abstützen.
- Relevante Netzwerke analysieren und systematisch dokumentieren.
- Schlüsselpersonen identifizieren und deren Betreuung durch jeweils zwei Personen aus Trägerschaft und/oder Geschäftsleitung sicherstellen.
- Inhalte und Daten personenunabhängig in einer gemeinsamen elektronischen Ablage mit klar definierter Daten-Struktur dokumentieren (z.B. Inventare, Sammlungsdokumentationen, Beschlüsse, Weisungen oder Grundlageninformationen zur Vermittlung).
- Neue Vorstands- oder Stiftungsratsmitglieder wichtigen Anspruchsgruppen und zentralen Kontakten frühzeitig vorstellen.
Rekrutierung für Vorstand und Stiftungsrat
Bei der Rekrutierung von Vorstands- oder Stiftungsratsmitgliedern lohnt es sich, folgende Fragen zu klären:
- Wie sieht das Anforderungsprofil aus? Welche fachlichen Kompetenzen (z.B. Finanzen, Recht, Branchenkenntnisse oder Erfahrung im Tätigkeitsfeld der Organisation) werden benötigt?
- Wird spezifisches Fachwissen benötigt, das durch eine externe Spezialistin oder einen externen Spezialisten eingebracht werden sollte?
- Wie kann eine vielfältige Zusammensetzung hinsichtlich Geschlecht, Alter, Herkunft oder beruflichem Hintergrund erreicht werden?
- Bestehen mögliche Interessen- oder Unabhängigkeitskonflikte?
Die Motivation von Vorstands- und Stiftungsratsmitgliedern unterscheidet sich kaum von jener anderer Freiwilliger. Sie möchten einen sinnvollen Beitrag leisten, ihren Horizont erweitern, Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und ihr Netzwerk pflegen.
Die frühzeitige Identifikation potenzieller Kandidatinnen und Kandidaten sowie die Führung einer Kandidierendenliste zahlen sich aus. Die Rekrutierung sollte dabei über die Suche innerhalb der Organisation und des eigenen Netzwerkshinausgehen.
- Persönliche Gespräche sind ein wichtiger Bestandteil der Suche.
- Ausschreibungen auf spezialisierten Plattformen für Freiwilligenarbeit sowie in der Vereins- und Stiftungswelt oder über Gemeinden erhöhen die Reichweite.
- Der geografische Suchradius sollte nicht zu eng gefasst werden. Geeignete Kandidierende nehmen für eine interessante Aufgabe oftmals auch einen längeren Anfahrtsweg in Kauf.
Interessenkonflikte vermeiden
Besonderes Augenmerk ist auf den Schutz des Organisationszwecks zu legen. Es gilt zu verhindern, dass einzelne Organe diesen aus Eigeninteressen umdeuten oder für persönliche Zwecke instrumentalisieren. Potenzielle Interessenkonflikte sind bereits im Rekrutierungsprozess offenzulegen. Dauerhafte Interessenkonflikte sollten möglichst vermieden werden. Zudem sind klare Ausstandsregeln zu definieren. Geschäfte zwischen der NPO und Mitgliedern des strategischen Führungsorgans – sogenannte Insichgeschäfte (Self-Dealing) – sollten möglichst vermieden werden.
Demotivation verhindern
Demotivierend wirken ineffiziente Sitzungen, unklare Zuständigkeiten oder ungelöste Konflikte. Umso wichtiger ist es, Sitzungen professionell zu führen und Spannungen innerhalb des Gremiums frühzeitig anzusprechen. Eine besondere Verantwortung kommt dabei der Präsidentin beziehungsweise dem Präsidenten zu.
Einführung in die Funktion
Neue Mitglieder in Vorstand, Stiftungsrat aber auch in der Geschäftsleitung sollten bei Amtsantritt gezielt und strukturiert in ihre Aufgaben eingeführt sowie mit den Abläufen und der Kultur der Organisation vertraut gemacht werden.
Eine erfolgreiche Integration beginnt mit guten Rahmenbedingungen:
- Klare Aufgaben- und Rollenbeschriebe
- Ein strukturiertes Einführungsprogramm mit Treffen wichtiger Schlüsselpersonen sowie Erläuterung zu Aufgaben, Organisation und Arbeitsweise
- Zugang zu relevanten Dokumenten wie Statuten, Reglementen, Jahresrechnungen und Protokollen
- Möglichkeit zur Teilnahme an Sitzungen als Gast oder Beisitz vor dem offiziellen Amtsantritt
- Benennung einer Mentorin oder eines Mentors («Gotte» oder «Götti») zur Begleitung des neuen Mitglieds
Nachfolgeplanung als strategische Führungsaufgabe
Personelle Wechsel in Vorstand, Stiftungsrat oder Geschäftsleitung gehören zu jeder Organisation. Entscheidend ist, diese Veränderungen nicht erst beim Rücktritt eines Mitglieds anzugehen, sondern sie als kontinuierliche Führungsaufgabe zu verstehen. Eine vorausschauende Nachfolgeplanung sichert Kontinuität, reduziert Risiken und stärkt die Zukunftsfähigkeit der Organisation.
