Une planification réussie de la succession au sein du comité de direction et du conseil de fondation

Ceux qui n’envisagent la succession au sein du comité de direction ou du conseil de fondation qu’au moment où une démission est imminente agissent trop tard. Les organisations performantes considèrent la planification de la succession comme une mission de direction continue, assortie de responsabilités claires, et posent ainsi les bases de la continuité, de la préservation des connaissances et de la capacité d’action à long terme.

La responsabilité de l’organisation de la relève incombe à l’ensemble de l’organe de direction. Le membre sortant n’est pas tenu de trouver un successeur. Il joue toutefois un rôle important dans la consignation par écrit du savoir-faire ainsi que dans la documentation des contacts et réseaux essentiels. En outre, il doit apporter son soutien à son successeur ou à sa successeuse pendant la phase de formation.

Composition et recrutement des organes de direction

Le renouvellement des organes de direction devrait, dans la mesure du possible, s’effectuer de manière progressive ou échelonnée. Si plusieurs membres démissionnent simultanément, cela risque d’entraîner une perte d’efficacité ainsi qu’une perte considérable de connaissances et d’expérience. Il convient en outre d’examiner s’il peut être judicieux de limiter la durée des mandats. Un renouvellement régulier au sein de l’organe de direction stratégique apporte un nouvel élan et ouvre l’accès à des réseaux supplémentaires. À cela s’oppose l’engagement souvent exceptionnel des membres de longue date, en particulier des personnalités qui ont cofondé une organisation. Il existe par ailleurs le risque que leur départ entraîne la perte de précieuses compétences techniques et de connaissances institutionnelles.

Préservation du savoir-faire et consolidation des réseaux

Pour assurer le succès à long terme d’une entreprise, il est essentiel de garantir la continuité. Cela concerne en particulier la préservation du savoir-faire malgré les changements de personnel, ainsi que l’entretien et la pérennisation des réseaux de relations. La continuité doit être garantie tant au niveau des collaborateurs qu’au sein de l’organe de direction stratégique. Une planification prévisionnelle de la succession joue à cet égard un rôle clé.

Les mesures suivantes sont particulièrement recommandées :

• Documenter les processus clés et les contacts importants (tels que les sponsors, les donateurs et les organisations partenaires) dans la mesure où cela est nécessaire, et répartir ces responsabilités entre plusieurs personnes.

• Analyser les réseaux pertinents et les documenter de manière systématique.

• Identifier les personnes clés et veiller à ce qu’elles soient encadrées par deux personnes issues de l’organisme responsable et/ou de la direction.

• Consigner les contenus et les données, indépendamment des personnes, dans un référentiel électronique commun doté d’une structure de données clairement définie (par exemple, inventaires, documentations des collections, décisions, directives ou informations de base relatives à la médiation).

• Présenter en temps utile les nouveaux membres du comité de direction ou du conseil de fondation aux principales parties prenantes et aux interlocuteurs clés.

Recrutement pour le comité directeur et le conseil de fondation

Lors du recrutement de membres du comité de direction ou du conseil de fondation, il est utile de se poser les questions suivantes :

• Quel est le profil recherché ? Quelles sont les compétences techniques requises (par exemple, en finance, en droit, en connaissance du secteur ou en expérience dans le domaine d’activité de l’organisation) ?

• Faut-il faire appel à une expertise spécifique, qui devrait être apportée par un(e) spécialiste externe ?

• Comment parvenir à une composition diversifiée en termes de genre, d’âge, d’origine ou de parcours professionnel ?

• Existe-t-il d’éventuels conflits d’intérêts ou d’indépendance ?

La motivation des membres du comité directeur et du conseil de fondation ne diffère guère de celle des autres bénévoles. Ils souhaitent apporter une contribution utile, élargir leurs horizons, assumer des responsabilités, prendre des décisions et entretenir leur réseau.

L’identification précoce de candidats et candidates potentiels ainsi que la constitution d’une liste de candidats s’avèrent payantes. Le recrutement ne doit pas se limiter à la recherche au sein de l’organisation et de votre propre réseau.

• Les entretiens individuels constituent un élément important du processus de recherche.

• Les appels à candidatures publiés sur des plateformes spécialisées dans le bénévolat, ainsi que dans le milieu associatif et des fondations ou par l’intermédiaire des communes, permettent d’élargir la portée de ces initiatives.

• Le rayon de recherche géographique ne doit pas être trop restreint. Les candidats qualifiés sont souvent prêts à accepter un trajet plus long pour un poste intéressant.

Éviter les conflits d’intérêts

Une attention particulière doit être accordée à la protection de l’objet de l’organisation. Il convient d’empêcher que certains organes ne le réinterprètent dans leur propre intérêt ou ne l’instrumentalisent à des fins personnelles. Les conflits d’intérêts potentiels doivent être signalés dès le processus de recrutement. Les conflits d’intérêts persistants doivent être évités dans la mesure du possible. En outre, des règles claires en matière de récusation doivent être définies. Les transactions entre l’organisation à but non lucratif et les membres de l’organe de direction stratégique – ce que l’on appelle les « transactions intéressées » (self-dealing) – doivent être évitées dans la mesure du possible.

Éviter la démotivation

Les réunions inefficaces, les responsabilités mal définies ou les conflits non résolus ont un effet démotivant. Il est donc d’autant plus important de mener les réunions de manière professionnelle et d’aborder à un stade précoce les tensions au sein de l’instance. Une responsabilité particulière incombe à cet égard à la présidente ou au président.

Présentation de la fonction

Les nouveaux membres du comité directeur, du conseil de fondation, mais aussi de la direction, devraient, dès leur entrée en fonction, bénéficier d’une initiation ciblée et structurée à leurs missions et se familiariser avec les processus et la culture de l’organisation.

Une intégration réussie commence par des conditions-cadres favorables :

• Des descriptions claires des missions et des rôles

• Un programme d’intégration structuré comprenant des rencontres avec des personnes clés ainsi qu’une présentation des missions, de l’organisation et des méthodes de travail

• Accès aux documents pertinents, tels que les statuts, les règlements, les comptes annuels et les procès-verbaux

• Possibilité de participer à des réunions en tant qu’invité ou en qualité d’assesseur avant la prise de fonction officielle

• Désignation d’une marraine ou d’un parrain (« Gotte » ou « Götti ») chargé d’accompagner le nouveau membre